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VUCA Welt – was ist das?

Digitalisierung und Globalisierung schreiten in Riesenschritten voran. Was aber bedeutet das für die Menschen? Was bedeutet das für die Arbeitswelt? Wir leben in einer neuen VUCA Welt.

Die Bedeutung des Begriffes VUCA

VUCA ist die Zusammensetzung der Anfangsbuchstaben von Volatility (Volatilität, Flüchtigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

Ursprünglich wurde der Begriff in den 90ern des vorigen Jahrhunderts im US Militärbereich verwendet. Heute fasst der Kunstbegriff die Herausforderungen zusammen, denen sich Unternehmen aufgrund stark veränderter Rahmenbedingungen, insbesondere Digitalisierung und Globalisierung, stellen müssen.

Der Einfluss auf Mensch und Gesellschaft

VUCA stellt den Menschen in immer kürzeren Abständen vor neue Herausforderungen. Langfristig ist kaum noch Planbarkeit möglich. Prognosen verlieren an Bedeutung. Noch bevor Teilziele erreicht werden, müssen Strategien verändert werden.

Erfahrungswissen wird immer bedeutungsloser. Was heute noch galt, ist morgen überholt. Die Unsicherheit aller nimmt rasant zu. Zudem werden die Entwicklungen immer komplexer und sorgen für Chaos und Verwirrung.

Niemand kann mit Sicherheit vorhersagen, welche Berufe sich aufgrund der Digitalisierung erübrigen werden. Noch unsicherer ist die Angabe darüber, wann das geschehen wird.

Da der Innovationsdruck auf Unternehmen immer stärker steigt, wachsen Branchen ineinander, um am Markt zu überleben. Das Kundenverhalten wird ebenso immer unberechenbarer. Fühlte sich ein Kunde in der Vergangenheit noch einem Unternehmen verbunden, kauft er – online – heute da und morgen dort.
Somit werden Marktforschung und Marktbeobachtungen nutzlos, da immer unsicherer wird, wer morgen Marktteilnehmer, Mitbewerb oder Kunde ist.

Auch Rechtssysteme werden immer unsicherer. Verbraucherrechte sind de facto in der Praxis nicht mehr durchsetzbar, da Verkäufer im Onlinehandel ihren Firmensitz in anderen Staaten haben. Auf EU Ebene wird zwar versucht, die Rechtssysteme anzugleichen. Das hilft dem durchschnittlichen Konsumenten z.B. in Österreich in der Praxis jedoch wenig. Oder haben Sie das Geld, die Zeit und die Nerven einen chinesischen Anbieter zu verklagen?

Herausforderung für Führungskräfte

Menschen brauchen Orientierung. Es sind die Führungskräfte, die diese Orientierung geben sollen. In der VUCA Welt ist es allerdings selbst für gute Führungskräfte sehr schwierig, diese Orientierung zu bieten, da Management Informationen oft nur kurz Gültigkeit besitzen und die Vorhersehbarkeit bestimmter Maßnahmen immer schwieriger wird. Gleichzeitig ist das Unternehmen bzw. die Führungskraft mit starren Arbeitnehmerschutzgesetzen konfrontiert, da auch die Gesetzgebung der rasanten Entwicklung permanent hinterher hinkt.

Führung basiert auf dem Vertrauensverhältnis, das zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn besteht. Für Führungskräfte wird es in Zeiten der absoluten Unsicherheit aber immer schwerer, dieses Vertrauen aufzubauen und diese Basis aufrecht zu erhalten.

Deshalb wird es für Führungskräfte immer wichtiger, ihre Führungskompetenz rasch zu variieren und ihren Führungsstil flexibel einzusetzen. Sie müssen ihre Führungsmethoden und -werkzeuge überdenken, widrigenfalls sie sich kontraproduktiv auf Ergebnisse auswirken. Zielvereinbarungen für einzelne MitarbeiterInnen machen z.B. nur wenig Sinn, wenn sie die Flexibilität des Teamergebnisses einschränken und verhindern den Gesamterfolg.

Weiterführende Informationen bietet Dr. Wolfgang Schröder.

dieBusinesscoach.at

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Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird im vorliegenden Blog – unterschiedlich häufig – die Sprachform des generischen Femininum oder des Maskulinums verwendet. Es wird an dieser Stelle aus­drücklich darauf hingewiesen, dass die jeweilige Verwendung geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

Der kooperative Führungsstil

Der kooperative Führungsstil (oft auch demokratischer Führungsstil genannt) ist in der Regel sowohl bei MitarbeiterInnen als auch bei Führungskräften beliebt. MitarbeiterInnen tragen dabei nur wenig Verantwortung, werden  aber in Entscheidungen eingebunden bzw. zeitnah informiert. Der kooperative Führungsstil verspricht beiden Seiten hohe Motivation mit guten Ergebnissen, sofern er richtig angewandt wird.

Das Wesen kooperativer Führung

Der Mitarbeiter weist meist ein (noch) mittelmäßiges Know How auf und auch sein persönliches Engagement ist (noch) mittelmäßig bis eher niedrig.

Die Führungskraft delegiert Aufgaben in kleinen Dosen und leitet bei der Erledigung an. Sie kontrolliert und steuert. Die Letztentscheidung obliegt dem Vorgesetzten, der auch die Verantwortung für die Erfüllung der Aufgabe trägt.

MitarbeiterInnen werden bei kooperativer Führung auch in Entscheidungen der Führungskraft eingebunden. Meinungen und Einschätzungen der MitarbeiterInnen werden abgeholt. Die Kommunikation hat bei Anwendung des kooperativen Führungsstils einen hohen Stellenwert, da der Führungsstil sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert ist.

Im Zentrum dieses Führungsstils stehen die Förderung und Unterstützung der MitarbeiterInnen. Sie erhalten die Gelegenheit, in die Aufgaben und das Unternehmen hineinzuwachsen. Es ist ihnen in weiten Teilen möglich, selbstständig zu arbeiten und sie beginnen sich schrittweise mit dem Unternehmen zu identifizieren. Fehler werden offen besprochen und Konflikte miteinander gelöst.

Der Aufwand der Führungskraft ist während der Phase der Anwendung des kooperativen Führungsstils hoch und gleitet allmählich – je nach Eignung des Mitarbeiters und der Phase in der sich das Unternehmen befindet – in den relationären Führungsstil über.

Wann ist  der kooperative  Führungsstil sinnvoll

Die Führungskraft sollte diesen Führungsstil anwenden, wenn sowohl sie als auch der Mitarbeiter bereits einige Monate im Unternehmen beschäftigt sind.

Die MitarbeiterInnen sollten Prozesse und Abläufe bereits kennen und sich der Unterstützung durch KollegInnen sicher sein. Der Vorgesetzte muss den Mitarbeiter hinsichtlich der Qualität seiner Arbeit bereits einschätzen können.

Da sich der kooperative Führungsstil nicht für jeden Mitarbeiter eignet, ist wichtig, dass der Vorgesetzte einzuschätzen kann, welchen Führungsstil der jeweilige Mitarbeiter braucht! Diese Entscheidung erfordert jedenfalls ausgeprägte Empathiefähigkeit.

Auch in Zeiten der Veränderung, in welcher prinzipiell der autoritäre Führungsstil sinnvoll ist, obliegt es der Führungskraft einzuschätzen, welcher Mitarbeiter welchen Führungsstil braucht.

Es bedarf nämlich Fingerspitzengefühl einzuschätzen, welche Mitarbeitertypen mehr Orientierung und Führung brauchen als andere. Weißt die Führungskraft dieses Fingerspitzengefühl nicht auf, besteht die Gefahr,  den MitarbeiterInnen zu wenig Freiheit in der Erledigung ihrer Arbeit zuzugestehen und sie damit zu frustrieren.  Der Führungskraft wird in solchen Fällen häufig Kontrollzwang vorgeworfen.

Über Vor- und Nachteile dieses Führungsstils lesen Sie hier.

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aktualisiert im April 2019

autoritärer Führungsstil – wann ist er sinnvoll?

Die meisten Menschen verbinden mit dem Wort “autoritär” ein negatives Verhalten. Im Zusammenhang mit der Führung bedeutet autoritärer Führungsstil aber keineswegs, einen besonders bösartigen Vorgesetzten zu haben.

Wesen des autoritären Führungsstils

Autorität zu führen bedeutet, dass die Führungskraft genaue Anweisungen gibt. Sie erklärt den MitarbeiterInnen sehr detailliert,  wie Aufgaben erledigt werden sollen, indem auch die einzelnen Handlungsschritte genau erklärt werden. Teilergebnisse werden engmaschig kontrolliert und nicht selten greift die Führungskraft auch in einzelne Arbeitsschritte steuernd ein.

Wann ist der autoritäre Führungsstil sinnvoll

Es gibt Situationen im Berufsleben, in welchen es erforderlich ist, dass der oder die Vorgesetzte die Führungszügel besonders straff in die Hand nimmt, weil ein höheres Orientierungsbedürfnis vorliegt.

Derartige Situationen liegen besondere dann vor, wenn es um Veränderungen geht. Diese können den Mitarbeiter selbst betreffen, aber auch von außen kommen.

neuer Mitarbeiter – neuer Job

Ein autoritärer Führungsstil ist also besondere dann notwendig, wenn Menschen genaue Orientierung brauchen, um ihren Job erledigen zu können.

Kommen MitarbeiterInnen neu ins Unternehmen ist das Bedürfnis nach Orientierung besonders hoch. Im Regelfall weiß der neue Mitarbeiter nicht, an wen er sich im Bedarfsfall wenden soll. Er kennt die Kompetenzabgrenzungen zu anderen Abteilungen nicht, und weiß um die Kultur des Unternehmens nicht Bescheid.

Im selbe Maße bedarf es einiger Klärungen, wenn der Mitarbeiter bereits länger im Unternehmen ist, aber einen neuen Job bekommt. Verändert sich sein Aufgabengebiet, so ist es ebenso erforderlich, Arbeitsschritte zu definieren, Ergebnisse festzusetzen, Ansprechpartner zu nennen und die Effizienz der Erledigung zu besprechen.

Führen im Change

Befindet sich das ganze Unternehmen im Umbruch,  so hat die ganze Mannschaft – einschließlich der Führungskräfte – einen höheren Orientierungsbedarf. Umbruch findet z.B. statt, wenn das Unternehmen einen neuen Eigentümer bekommt, wenn eine Fusion ansteht, wenn neue Systeme implementiert werden oder etwa, weil sich eine Strategie wesentlich verändert.

Daher ist es gerade in Changeprozessen besonders wichtig, den Führungskräften rasch alle Informationen zu geben, die erforderlich sind, um ihre Teams anleiten und ihnen die Richtung weisen zu können.

Über Vor- und Nachteile des autoritären Führungsstils lesen Sie auch hier.

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Führungsstil – was ist das überhaupt?

Ich habe in meinem beruflichen Leben viele Führungskräfte erlebt. Die wenigsten haben sich bewusst zum Thema Führungsstil Gedanken gemacht!

Die meisten agierten nach dem Motto, “wenn ihr Name im Organigramm ganz oben steht, dann ist doch allen klar, dass sie der Chef sind!” (Diese Einstellung entspricht übrigens dem bürokratischen Führungsstil, wie er weiter unten beschrieben wird.)

Bei oberflächlicher, kurzfristiger Betrachtung mag das sogar stimmen. Schaut man hinter die Kulissen sieht man schnell, ob der (Führungs-)Stil mit dem der Vorgesetzte agiert, auch tatsächlich die gewünschten Reaktionen bei den MitarbeiterInnen auslöst.

Begriff

Unter Führungsstil versteht man nach Gablers Wirtschaftslexikon (16 Auflage, Wiesbaden 2005) die typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Mitarbeitern und Gruppen.

anfängliche Wissenschaft und Forschung

Wissenschaft und Forschung haben festgestellt, dass Mitarbeiterzufriedenheit sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt und demnach zu weit höheren Erfolgen führt, als es in einem Unternehmen, das über weit weniger zufriedene MitarbeiterInnen verfügt, der Fall ist.

Es wurde abgeleitet, dass die  Zufriedenheit der MitarbeiterInnen  in starkem Maße vom Führungsverhalten der Vorgesetzten abhängt. Dementsprechend wurden zahlreiche Versuche unternommen, um die richtige Führung zu beschreiben und damit das Verhalten der MitarbeiterInnen prognostizieren zu können.

Je nach Autor werden verschiedene Bezeichnungen für die einzelnen Führungsstile verwendet. Gablers Wirtschaftslexikon (16 Auflage, Wiesbaden 2005) unterscheidet acht Führungsstile. Andere Internet Quellen unterscheiden zwischen drei bis neun verschiedene Stile basierend auf dem Soziologen und Nationalökonomen Max Weber (1864 – 1920) , dem Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie Kurt Lewin (1890 – 1947) oder dem modernen Ansatz des situativen Führungsstils.

Lewin unterscheidet die autoritäre Führung, die demokratische Führung und die Laissez faire Führung.

Weber unterscheidet den patriarchalischen, den autokratischen, den charismatischen und den bürokratischen Führungsstil. 

Gablers Wirtschaftslexikon (16 Auflage, Wiesbaden 2005) ergänzt die genannten Stile um den formellen Führungsstil, wobei dieser darauf beruht, dass die Führung von der Organisation geplant und festgelegt ist.

typische Kriterien der einzelnen Führungsstile

Aus diesen beiden Ansätzen, die in ihrer reinen Form in der Praxis selten vorzufinden sind, entwickelten sich in Folge Mischformen . Dennoch ist es sinnvoll, sich die einzelnen Ausprägungen für ein besseres Verständnis näher anzusehen.

Autokratischer oder patriarchalischer Führungsstil wird für das Verhalten der Führungskraft als uneingeschränkter Alleinherrscher verwendet. Die Mitarbeiter werden dabei an Entscheidungen nicht beteiligt. Das Verhalten des Vorgesetzten ist streng hierarchisch. Die Führungskraft verlangt von ihren Mitarbeitern unbedingten Gehorsam und Disziplin. (Gablers Wirtschaftslexikon, online)

Der charismatische Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft eine starke persönliche Ausstrahlung besitzt. Dabei kann gerade in Krisenzeiten die charismatische Führung Zuversicht vermitteln und Angelegenheiten weiter bringen.  (Gablers Wirtschaftslexikon, online)

Als bürokratischer Führungsstil bezeichnet man nach Gablers Wirtschaftslexikon (online) jenen Stil bei dem sich der Führungsanspruch aus den bürokratischen Regeln ableitet. Die Führungsfunktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und übertragbar. Als Werkzeuge der Führung gelten Richtlinien, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen.

Lewins autoritärer Führungsstil definiert sich durch eine klare Abgrenzung von Vorgesetztem und MitarbeiterIn. Der Vorgesetzte erklärt erwartete Ergebnisse, gibt Arbeitsschritte vor und kontrolliert die Einhaltung aller Vorgaben. Der Mitarbeiter wird nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden.

Der kooperative Führungsstil nach Lewin ist auch als demokratischer Führungsstil bekannt. Dabei vereinbaren Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele und MitarbeiterInnen werden auch in Entscheidungsprozesse eingebunden. Nichts desto trotz trifft die Führungskraft Endentscheidungen und verantwortet das Ergebnis.

Der laissez-faire Führungsstil ist dadurch geprägt, dass eigentlich keine Führung  statt findet. Der Mitarbeiter entscheidet Aufgaben und Erledigung derselben selbst. Die Führungskraft greift weder aktiv ins Geschehen ein, noch verteilt sie Lob oder Kritik. Der Freiraum der MitarbeiterInnen ist sehr groß und erlaubt dadurch das Ausleben individueller Stärken.

modernes Führungsverständnis

Leider ist meiner Erfahrung nach vielen Führungskräften nicht bewusst, dass es sich beim Führungsstil um eine Grundhaltung und daran orientierten Verhaltensweisen handelt, die bewusst eingesetzt werden müssen.

situativer Führungsstil

Führung wird nach dem situativen Führungsstil nach Hersey und Blanchard (1977) sowohl von der Situation des Mitarbeiters als auch von äußeren Umständen beeinflusst. Grundsätzlich unterscheidet man nach ihnen zwischen fakten- bzw. aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führungsstilen, die je nach Reifegrad und Situation in der sich das Unternehmen befindet, variabel eingesetzt werden.

Entwicklungsstadien der Mitarbeiter

Vier Entwicklungsstadien prägen dabei das Mitarbeiterverhalten:

Entwicklungsstadium 1 (E1) ist gekennzeichnet durch niedrige Kompetenz und hohes Engagement und findet sich bei Mitarbeitern, die neu in ein Unternehmen eintreten oder mit neuen, unbekannten Aufgaben beauftragt werden.

Entwicklungsstadium 2 (E2) zeichnet sich durch das Vorhanden einiger Kompetenz gepaart mir wenig Engagement aus.

Im Entwicklungsstadium 3 (E3) weisen MitarbeiterInnen hohe Kompetenz und schwankendes, lustabhängiges Engagement auf.

MitarbeiterInnen, wie sie sich jedes Unternehmen wünscht, befinden sich im Entwicklungsstadium 4 (E4). Sie versprechen hohes Engagement und hohe Kompetenz.

Führungsstile im situativen Führen 

Im Entwicklungsstadium 1 wird empfohlen, den Mitarbeiter autoritär zu führen. Der Vorgesetzte sollte unterweisen (“telling”) und sich stark aufgabenseitig orientieren. Dieser Führungsstil (Stil 1 – S 1) wird auch in Zeiten starker Veränderung empfohlen.

Passend zum Entwicklungsstadium 2 sollte der Mitarbeiter sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert (“seeling”) geführt werden. Dieser Stil (Stil 2 – S 2)  wird auch kooperativer Führungsstil genannt.

Der partizipierende, relationäre oder auch freundschaftliche Führungsstil (“participating”) ist für MitarbeiterInnen geeignet, die sich im Entwicklungsstadium 3 befinden. Da sie hohe Kompetenz aufweisen, ist dieser Führungsstil (Stil 3 – S 3) stark auf die Beziehung zum Mitarbeiter ausgerichtet.

Letztendlich benötigen MitarbeiterInnen im Entwicklungsstadium 4 weder besondere Zuwendung noch genaue Anweisungen hinsichtlich ihrer Aufgaben, weswegen der delegierende Führungsstil (“delegating” -Stil 4 – S 4) dadurch geprägt ist, dass dem Mitarbeiter Aufgaben und dazugehörige Verantwortung übergeben werden. Allerdings heißt das nicht, dass der Vorgesetzte die Gesamtverantwortung abgibt.

Fazit

Es gibt keinen absoluten, einzig richtigen Führungsstil.

Der Führungsstil und die damit verbundenen Werkzeuge müssen individuell je MitarbeiterIn und Situation angewandt werden. Gelingt dies, spricht man von erfolgreicher Führung und darf dementsprechend hohe MitarbeiterInnenzufriedenheit erwarten.

Ein großer Fehler ist, alle MitarbeiterInnen in allen (Berufs-)Lebenslagen gleich zu behandeln. Dieser, meines Erachtens falsch verstandene, aber weit verbreitete, Ansatz kann nur für jene MitarbeiterInnen gelten , die sich in gleichen Situationen befinden.

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aktualisiert im April 2019

Kann man gute Führung lernen?

Seit vielen Jahren begleitet mich das Thema Führung. Und seit vielen Jahren stelle ich mir die Frage, ob man gute Führung im Sinne von Leadership lernen kann?

Wenn auch die vielen Anbieter von Führungskräftetrainings diesen Umstand vermuten lassen, glaube ich persönlich ihn nicht. Gute Führung bedeutet für mich Leadership und dazu gehört mehr als ein paar Führungswerkzeuge zu kennen.

Was bedeutet gute Führung überhaupt?

Sowohl das Wort Führen als auch die Definition für gut lassen sich kaum objektiv bestimmen. Jeder versteht etwas anderes unter guter Führung. Erfolgreiche Führung lässt sich auch kaum an Ergebnissen messen. Gute Verkaufsergebnisse lassen z.B. nicht unbedingt darauf schließen, dass gute Führung vorhanden ist.

Aussagen über die Führungsqualität lassen sich aber z.B. über Personalkennzahlen machen. Die wichtigste davon ist die Fluktuation.  Laufen einem Manager scharenweise die Leute davon, liegt es mit Sicherheit an seinem Führungsstil.

Bekleidet jemand eine Führungsposition, dann führt er zumindest am Papier. Kaum einer kann sich langfristig davor drücken, Managementaufgaben in der Führung zu erledigen. Aber gute Führung bedeutet mehr als bloß das Personal zu managen.

Leidenschaft für Führung als Voraussetzung!

Einen Job richtig gut zu machen, setzt voraus, dass man ihn leidenschaftlich gerne macht. Diese Leidenschaft ist meines Erachtens immer angeboren.

Niemand wird ein guter Koch, wenn er z.B. kein Gespür für Gewürze, Zutaten und guten Geschmack hat. Menschen die kein Interesse an Pflanzen haben, werden mit Gärten niemals in enge Berührung kommen, geschweige denn freiwillig einen Beruf in dieser Branche wählen. Menschen die ihren Beruf mit Leidenschaft machen, wissen vieles intuitiv.

Für mich stellt das Führen von Menschen eine Berufung dar.

Vertrauen als Basis

Manche Menschen haben das natürliche Bedürfnis, sich für andere einzusetzen, sie zu unterstützen und ihnen zu helfen, das Beste aus sich herauszuholen! Diese Gabe führt dazu, dass man ihnen vertraut und ihnen gerne (nach)folgt. Das Vertrauen auf beiden Seiten ist ein Wechselspiel, das dazu führt, dass man gemeinsam nach Erfolgen strebt.

Diese Umstände machen für mich gute Führung aus und ich bin davon überzeugt, dass diese Menschen noch besser werden, wenn sie über Führungskräftetrainings Werkzeuge in die Hand bekommen, um ihre Aufgabe noch besser zu erfüllen.

Kochen kann man lernen – man geht nach dem Rezept vor und die Mahlzeit wird sicher auch nicht schlecht schmecken. Wer aber mit Leidenschaft Gekochtes isst, der erkennt den Unterschied! Ähnlich ist es mit der Führung. Führungskräften, die versuchen einstudierte Führungswerkzeuge anzuwenden, merkt man an, dass diese Handlungen nicht aus ihnen kommen. Sie wirken nicht authentisch! Das spüren MitarbeiterInnen und das Vertrauen in diese Personen bleibt aus!

Was der Leidenschaft folgt!

Menschen, die aus Leidenschaft führen, besitzen Persönlichkeit und Charisma. Sie sind sympathisch. Darüber hinaus besitzen Sie Durchsetzungsvermögen und sind fähig, andere zu motivieren. Sie haben Überzeugungskraft, sind in der Regel gute Rhetoriker und haben die Gabe, das Gefühl der Sicherheit auszulösen, weil sie Orientierung geben. Deshalb folgt man Ihnen. Freiwillig. Weil sie Leader sind.

Wenn man sich diese Prinzipien klar macht, erkennt man auch die Wichtigkeit der sorgfältigen Auswahl zukünftiger Führungskräfte und legt damit den Grundstein für den Erfolg seines Unternehmens.

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aktualisiert im Mai 2019

Topsharing – Führung nach Tandemmanier

Heute habe ich einen Artikel gelesen, worin das “Topsharing” beworben wurde. Die Autorin versteht darunter das Teilen einer Führungsposition.

In meiner bisherigen Erfahrung habe ich solche Konstellationen immer nur dann erlebt, wenn sich herauskristallisierte, dass ein Manager zwar gut in seinem Tätigkeitsgebiet war, aber zu wenig Geschick in der Führung seiner Mitarbeiterinnen bewies.

In erster Linie soll es laut Autorin dazu dienen, Teilzeitkräften die Möglichkeit zu geben, Führungspositionen zu bekleiden.

Voraussetzung dafür ist aber jedenfalls, dass beide Führungskräfte einen ähnlichen Führungsstil haben und sich sehr eng abstimmen. Was am Papier logisch und einfach klingt, ist in der Praxis meines Erachtens nur schwer umzusetzen.

Ähnlich wie in Familien, wo Kinder ihre Eltern ausspielen, wenn sie verstanden haben, dass diese unterschiedliche Erziehungsmethoden haben und für unterschiedliche Handlungsweise zugänglich sind, agieren MitarbeiterInnen. Sie  lernen sehr schnell, bei welcher der beiden Führungskräfte sie Dinge leichter durchsetzen können und mehr Freiheiten genießen.

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7 Fähigkeiten, die Leader brauchen!

In meiner Arbeit begegnen mir immer wieder Menschen, die mir erzählen, dass sie gerne Karriere machen möchten. In der Regel bedeutet das für sie, dass sie Führungskraft werden möchten.

Wichtig ist für diese Leute, sich zu überlegen, ob sie dafür gerüstet sind und sieben wichtige Fähigkeiten mitbringen, die eine erfolgreiche Führungskraft im Sinne eines Leaders ausmachen!

Empathie

Eine erfolgreiche Führungskraft muss in der Lage sein, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Sie muss in der Lage sein, die Bedürfnisse und Ängste des Mitarbeiters zu verstehen. Es muss ihr gelingen, ein Klima des Vertrauens zwischen den Mitarbeitern und ihr herzustellen!

Kommunikationsfähigkeit

Eine Leader muss klar und auch deutlich kommunizieren können! Viele Führungskräfte reden um den heißen Brei herum, was bei den Mitarbeitern schnell Verunsicherung hervorruft und oftmals dazu führt, dass sie ihre Führungskraft schlicht und ergreifend nicht ernst nehmen!

Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen

Eine gute Führungskraft muss gerne Verantwortung übernehmen. In meiner Vergangenheit habe ich fast ausschließlich erlebt, dass Führungskräfte sich bei Veranstaltungen in die zweite oder gar dritte Reihe gesetzt haben.

Dieses Verhalten erinnerte mich immer an die Schule, wo Schüler gerne mal die erste Reihe auslassen, in der Hoffnung, es könnte sich jemand anderer hinsetzen und vom Lehrer aufgerufen werden.

Wer führen will, muss bereits sein, sich in die erste Reihe zu setzen, er muss bereit sein, sichtbar und sogar angreifbar zu sein. Er muss bereit sein, Rede und Antwort zu stehen und Verantwortung für eigenes und fremdes Tun zu übernehmen.

Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen

Leider ist auch die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen bei vielen Führungskräften nicht vorhanden und wird in meiner Praxis oft beklagt! Mitarbeiter spüren sofort, ob eine Führungskraft bereit ist, Dinge zu entscheiden und zu diesen Entscheidungen zu stehen. Wenn Führungskräfte keine Entscheidungen treffen, dauert es nicht lang, bis Mitarbeiter sie nicht ernst nehmen und im schlimmsten Fall übergehen.

Sich seiner Vorbildfunktion bewusst sein

Wenn Führungskräfte erwarten, dass ihre Mitarbeiter vollsten Einsatz zeigen, dann müssen sie selbst mit gutem Beispiel vorangehen! MitarbeiterInnen orientieren sich an ihren Vorgesetzen. Wenn sie den Eindruck haben, dass der oder die Vorgesetzte für das Unternehmen weniger Einsatz zeigt als sie selbst, wird ihr Engagement rasch nachlassen, da Mitarbeiter davon ausgehen, dass Vorgesetzte mehr verdienen und deshalb auch mehr arbeiten sollen!

Wenn ein Unternehmen Veränderung bewirken möchte, müssen die Führungskräfte die ersten sein, die diesbezügliches Engagement zeigen, denn die Mitarbeiter denken sich auch dabei “na, wenn schon der Chef nicht, warum dann ich?”

Selbstmotivation

Eine Leader bringt Leidenschaft für seinen Job mit und zieht daraus die Motivation für sein Tun. Nur das gibt ihm auch die Stärke, seine Mitarbeiter zu motivieren.

Selbstbewusstsein

Erfolgreiche Leader sind unabhängig von Lob und Anerkennung. Sie haben das Selbstbewusstsein, zu ihren Entscheidungen zu stehen und sie haben die Kraft und den Mut, auch unpopuläre Maßnahmen durchzusetzen!

Als weiterführende Lektüre empfehle ich Ihnen “Not Bosses but Leaders” von John Adair.

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Aktualisiert im Mai 2019