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Bewerbung als Führungskraft – 7 häufige Fehler

Sie wollen sich als Führungskraft bewerben? Bei der Bewerbung als Führungskraft gibt es einiges zu beachten, das sich von anderen Bewerbungen unterscheidet.

7 Fehler, die Sie vermeiden sollten!
  1. Besonders Menschen, die eine lange Karriere hinter sich haben, neigen dazu, in Ihre Bewerbungsunterlagen sämtliche Informationen zu Ihrer Person packen zu wollen. Viele dieser Themen sollten aber erst im Bewerbungsgespräch erörtert werden. Reduzieren Sie Ihre Unterlagen daher auf das Wesentliche!
  2. Bewerbungsschreiben beinhalten oft eine Aneinanderreihung von leeren Floskeln. Die Kunst der erfolgreichen Bewerbung besteht allerdings darin, ein Bild über die bisherigen Tätigkeiten in relevantem Bezug zur angestrebten Stelle zu zeichnen. Beschreiben Sie Positionen der Vergangenheit, die Fähigkeiten für die angestrebte Stelle unter Beweis stellen.
  3. Führungskräfte müssen besonders strukturiert und klar in ihrer Sprache sein. Dieser Aspekte macht in der Führungsarbeit einen wesentlichen Teil des Erfolges aus. Gelingt es Ihnen nicht, in ihren Unterlagen Dinge auf den Punkt zu bringen, stellen Sie sich selbst kein gutes Zeugnis aus.
  4. Manager werden an Erfolgen gemessen. Daher ist es wichtig, bisherige Erfolge in geeigneter Form im CV darzustellen. KPIs sind in Bewerbungen als Führungskraft daher ein unausgesprochenes Muss!
  5. Ihr Foto muss jene Eigenschaften transportieren, die für eine Führungskraft wesentlich sind. Das sind insbesondere Durchsetzungsvermögen, Klarheit und Seriosität. Es muss Ihnen also gelingen, mit Ihrem Foto nachzuweisen, dass Sie ein Vorbild für Ihre zukünftigen MitarbeiterInnen sind.
  6. Lassen Sie Ihre Unterlagen von jemandem gegenlesen. Rechtsschreib- bzw. Flüchtigkeitsfehler stellen bei Bewerbungsunterlagen für Führungspositionen jedenfalls ein sofortiges Ausschlusskriterium dar.
  7. Immer wieder sind Führungskräfte überrascht, wenn ich Ihnen rate, Ihre Gehaltsvorstellungen bereits im Motivationsschreiben darzulegen. Führungskräfte aber wissen, was Sie wert sind und was Sie wollen. Besitzen Sie nicht das Selbstbewusstsein, diese Angabe zu machen, sind Sie wahrscheinlich für den angestrebten Job nicht geeignet!

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aktualisiert im April 2019

Der kooperative Führungsstil

Der kooperative Führungsstil (oft auch demokratischer Führungsstil genannt) ist in der Regel sowohl bei MitarbeiterInnen als auch bei Führungskräften beliebt. MitarbeiterInnen tragen dabei nur wenig Verantwortung, werden  aber in Entscheidungen eingebunden bzw. zeitnah informiert. Der kooperative Führungsstil verspricht beiden Seiten hohe Motivation mit guten Ergebnissen, sofern er richtig angewandt wird.

Das Wesen kooperativer Führung

Der Mitarbeiter weist meist ein (noch) mittelmäßiges Know How auf und auch sein persönliches Engagement ist (noch) mittelmäßig bis eher niedrig.

Die Führungskraft delegiert Aufgaben in kleinen Dosen und leitet bei der Erledigung an. Sie kontrolliert und steuert. Die Letztentscheidung obliegt dem Vorgesetzten, der auch die Verantwortung für die Erfüllung der Aufgabe trägt.

MitarbeiterInnen werden bei kooperativer Führung auch in Entscheidungen der Führungskraft eingebunden. Meinungen und Einschätzungen der MitarbeiterInnen werden abgeholt. Die Kommunikation hat bei Anwendung des kooperativen Führungsstils einen hohen Stellenwert, da der Führungsstil sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert ist.

Im Zentrum dieses Führungsstils stehen die Förderung und Unterstützung der MitarbeiterInnen. Sie erhalten die Gelegenheit, in die Aufgaben und das Unternehmen hineinzuwachsen. Es ist ihnen in weiten Teilen möglich, selbstständig zu arbeiten und sie beginnen sich schrittweise mit dem Unternehmen zu identifizieren. Fehler werden offen besprochen und Konflikte miteinander gelöst.

Der Aufwand der Führungskraft ist während der Phase der Anwendung des kooperativen Führungsstils hoch und gleitet allmählich – je nach Eignung des Mitarbeiters und der Phase in der sich das Unternehmen befindet – in den relationären Führungsstil über.

Wann ist  der kooperative  Führungsstil sinnvoll

Die Führungskraft sollte diesen Führungsstil anwenden, wenn sowohl sie als auch der Mitarbeiter bereits einige Monate im Unternehmen beschäftigt sind.

Die MitarbeiterInnen sollten Prozesse und Abläufe bereits kennen und sich der Unterstützung durch KollegInnen sicher sein. Der Vorgesetzte muss den Mitarbeiter hinsichtlich der Qualität seiner Arbeit bereits einschätzen können.

Da sich der kooperative Führungsstil nicht für jeden Mitarbeiter eignet, ist wichtig, dass der Vorgesetzte einzuschätzen kann, welchen Führungsstil der jeweilige Mitarbeiter braucht! Diese Entscheidung erfordert jedenfalls ausgeprägte Empathiefähigkeit.

Auch in Zeiten der Veränderung, in welcher prinzipiell der autoritäre Führungsstil sinnvoll ist, obliegt es der Führungskraft einzuschätzen, welcher Mitarbeiter welchen Führungsstil braucht.

Es bedarf nämlich Fingerspitzengefühl einzuschätzen, welche Mitarbeitertypen mehr Orientierung und Führung brauchen als andere. Weißt die Führungskraft dieses Fingerspitzengefühl nicht auf, besteht die Gefahr,  den MitarbeiterInnen zu wenig Freiheit in der Erledigung ihrer Arbeit zuzugestehen und sie damit zu frustrieren.  Der Führungskraft wird in solchen Fällen häufig Kontrollzwang vorgeworfen.

Über Vor- und Nachteile dieses Führungsstils lesen Sie hier.

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aktualisiert im April 2019

autoritärer Führungsstil – wann ist er sinnvoll?

Die meisten Menschen verbinden mit dem Wort “autoritär” ein negatives Verhalten. Im Zusammenhang mit der Führung bedeutet autoritärer Führungsstil aber keineswegs, einen besonders bösartigen Vorgesetzten zu haben.

Wesen des autoritären Führungsstils

Autorität zu führen bedeutet, dass die Führungskraft genaue Anweisungen gibt. Sie erklärt den MitarbeiterInnen sehr detailliert,  wie Aufgaben erledigt werden sollen, indem auch die einzelnen Handlungsschritte genau erklärt werden. Teilergebnisse werden engmaschig kontrolliert und nicht selten greift die Führungskraft auch in einzelne Arbeitsschritte steuernd ein.

Wann ist der autoritäre Führungsstil sinnvoll

Es gibt Situationen im Berufsleben, in welchen es erforderlich ist, dass der oder die Vorgesetzte die Führungszügel besonders straff in die Hand nimmt, weil ein höheres Orientierungsbedürfnis vorliegt.

Derartige Situationen liegen besondere dann vor, wenn es um Veränderungen geht. Diese können den Mitarbeiter selbst betreffen, aber auch von außen kommen.

neuer Mitarbeiter – neuer Job

Ein autoritärer Führungsstil ist also besondere dann notwendig, wenn Menschen genaue Orientierung brauchen, um ihren Job erledigen zu können.

Kommen MitarbeiterInnen neu ins Unternehmen ist das Bedürfnis nach Orientierung besonders hoch. Im Regelfall weiß der neue Mitarbeiter nicht, an wen er sich im Bedarfsfall wenden soll. Er kennt die Kompetenzabgrenzungen zu anderen Abteilungen nicht, und weiß um die Kultur des Unternehmens nicht Bescheid.

Im selbe Maße bedarf es einiger Klärungen, wenn der Mitarbeiter bereits länger im Unternehmen ist, aber einen neuen Job bekommt. Verändert sich sein Aufgabengebiet, so ist es ebenso erforderlich, Arbeitsschritte zu definieren, Ergebnisse festzusetzen, Ansprechpartner zu nennen und die Effizienz der Erledigung zu besprechen.

Führen im Change

Befindet sich das ganze Unternehmen im Umbruch,  so hat die ganze Mannschaft – einschließlich der Führungskräfte – einen höheren Orientierungsbedarf. Umbruch findet z.B. statt, wenn das Unternehmen einen neuen Eigentümer bekommt, wenn eine Fusion ansteht, wenn neue Systeme implementiert werden oder etwa, weil sich eine Strategie wesentlich verändert.

Daher ist es gerade in Changeprozessen besonders wichtig, den Führungskräften rasch alle Informationen zu geben, die erforderlich sind, um ihre Teams anleiten und ihnen die Richtung weisen zu können.

Über Vor- und Nachteile des autoritären Führungsstils lesen Sie auch hier.

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Führungsstil – was ist das überhaupt?

Ich habe in meinem beruflichen Leben viele Führungskräfte erlebt. Die wenigsten haben sich bewusst zum Thema Führungsstil Gedanken gemacht!

Die meisten agierten nach dem Motto, “wenn ihr Name im Organigramm ganz oben steht, dann ist doch allen klar, dass sie der Chef sind!” (Diese Einstellung entspricht übrigens dem bürokratischen Führungsstil, wie er weiter unten beschrieben wird.)

Bei oberflächlicher, kurzfristiger Betrachtung mag das sogar stimmen. Schaut man hinter die Kulissen sieht man schnell, ob der (Führungs-)Stil mit dem der Vorgesetzte agiert, auch tatsächlich die gewünschten Reaktionen bei den MitarbeiterInnen auslöst.

Begriff

Unter Führungsstil versteht man nach Gablers Wirtschaftslexikon (16 Auflage, Wiesbaden 2005) die typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Mitarbeitern und Gruppen.

anfängliche Wissenschaft und Forschung

Wissenschaft und Forschung haben festgestellt, dass Mitarbeiterzufriedenheit sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt und demnach zu weit höheren Erfolgen führt, als es in einem Unternehmen, das über weit weniger zufriedene MitarbeiterInnen verfügt, der Fall ist.

Es wurde abgeleitet, dass die  Zufriedenheit der MitarbeiterInnen  in starkem Maße vom Führungsverhalten der Vorgesetzten abhängt. Dementsprechend wurden zahlreiche Versuche unternommen, um die richtige Führung zu beschreiben und damit das Verhalten der MitarbeiterInnen prognostizieren zu können.

Je nach Autor werden verschiedene Bezeichnungen für die einzelnen Führungsstile verwendet. Gablers Wirtschaftslexikon (16 Auflage, Wiesbaden 2005) unterscheidet acht Führungsstile. Andere Internet Quellen unterscheiden zwischen drei bis neun verschiedene Stile basierend auf dem Soziologen und Nationalökonomen Max Weber (1864 – 1920) , dem Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie Kurt Lewin (1890 – 1947) oder dem modernen Ansatz des situativen Führungsstils.

Lewin unterscheidet die autoritäre Führung, die demokratische Führung und die Laissez faire Führung.

Weber unterscheidet den patriarchalischen, den autokratischen, den charismatischen und den bürokratischen Führungsstil. 

Gablers Wirtschaftslexikon (16 Auflage, Wiesbaden 2005) ergänzt die genannten Stile um den formellen Führungsstil, wobei dieser darauf beruht, dass die Führung von der Organisation geplant und festgelegt ist.

typische Kriterien der einzelnen Führungsstile

Aus diesen beiden Ansätzen, die in ihrer reinen Form in der Praxis selten vorzufinden sind, entwickelten sich in Folge Mischformen . Dennoch ist es sinnvoll, sich die einzelnen Ausprägungen für ein besseres Verständnis näher anzusehen.

Autokratischer oder patriarchalischer Führungsstil wird für das Verhalten der Führungskraft als uneingeschränkter Alleinherrscher verwendet. Die Mitarbeiter werden dabei an Entscheidungen nicht beteiligt. Das Verhalten des Vorgesetzten ist streng hierarchisch. Die Führungskraft verlangt von ihren Mitarbeitern unbedingten Gehorsam und Disziplin. (Gablers Wirtschaftslexikon, online)

Der charismatische Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft eine starke persönliche Ausstrahlung besitzt. Dabei kann gerade in Krisenzeiten die charismatische Führung Zuversicht vermitteln und Angelegenheiten weiter bringen.  (Gablers Wirtschaftslexikon, online)

Als bürokratischer Führungsstil bezeichnet man nach Gablers Wirtschaftslexikon (online) jenen Stil bei dem sich der Führungsanspruch aus den bürokratischen Regeln ableitet. Die Führungsfunktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und übertragbar. Als Werkzeuge der Führung gelten Richtlinien, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen.

Lewins autoritärer Führungsstil definiert sich durch eine klare Abgrenzung von Vorgesetztem und MitarbeiterIn. Der Vorgesetzte erklärt erwartete Ergebnisse, gibt Arbeitsschritte vor und kontrolliert die Einhaltung aller Vorgaben. Der Mitarbeiter wird nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden.

Der kooperative Führungsstil nach Lewin ist auch als demokratischer Führungsstil bekannt. Dabei vereinbaren Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele und MitarbeiterInnen werden auch in Entscheidungsprozesse eingebunden. Nichts desto trotz trifft die Führungskraft Endentscheidungen und verantwortet das Ergebnis.

Der laissez-faire Führungsstil ist dadurch geprägt, dass eigentlich keine Führung  statt findet. Der Mitarbeiter entscheidet Aufgaben und Erledigung derselben selbst. Die Führungskraft greift weder aktiv ins Geschehen ein, noch verteilt sie Lob oder Kritik. Der Freiraum der MitarbeiterInnen ist sehr groß und erlaubt dadurch das Ausleben individueller Stärken.

modernes Führungsverständnis

Leider ist meiner Erfahrung nach vielen Führungskräften nicht bewusst, dass es sich beim Führungsstil um eine Grundhaltung und daran orientierten Verhaltensweisen handelt, die bewusst eingesetzt werden müssen.

situativer Führungsstil

Führung wird nach dem situativen Führungsstil nach Hersey und Blanchard (1977) sowohl von der Situation des Mitarbeiters als auch von äußeren Umständen beeinflusst. Grundsätzlich unterscheidet man nach ihnen zwischen fakten- bzw. aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führungsstilen, die je nach Reifegrad und Situation in der sich das Unternehmen befindet, variabel eingesetzt werden.

Entwicklungsstadien der Mitarbeiter

Vier Entwicklungsstadien prägen dabei das Mitarbeiterverhalten:

Entwicklungsstadium 1 (E1) ist gekennzeichnet durch niedrige Kompetenz und hohes Engagement und findet sich bei Mitarbeitern, die neu in ein Unternehmen eintreten oder mit neuen, unbekannten Aufgaben beauftragt werden.

Entwicklungsstadium 2 (E2) zeichnet sich durch das Vorhanden einiger Kompetenz gepaart mir wenig Engagement aus.

Im Entwicklungsstadium 3 (E3) weisen MitarbeiterInnen hohe Kompetenz und schwankendes, lustabhängiges Engagement auf.

MitarbeiterInnen, wie sie sich jedes Unternehmen wünscht, befinden sich im Entwicklungsstadium 4 (E4). Sie versprechen hohes Engagement und hohe Kompetenz.

Führungsstile im situativen Führen 

Im Entwicklungsstadium 1 wird empfohlen, den Mitarbeiter autoritär zu führen. Der Vorgesetzte sollte unterweisen (“telling”) und sich stark aufgabenseitig orientieren. Dieser Führungsstil (Stil 1 – S 1) wird auch in Zeiten starker Veränderung empfohlen.

Passend zum Entwicklungsstadium 2 sollte der Mitarbeiter sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert (“seeling”) geführt werden. Dieser Stil (Stil 2 – S 2)  wird auch kooperativer Führungsstil genannt.

Der partizipierende, relationäre oder auch freundschaftliche Führungsstil (“participating”) ist für MitarbeiterInnen geeignet, die sich im Entwicklungsstadium 3 befinden. Da sie hohe Kompetenz aufweisen, ist dieser Führungsstil (Stil 3 – S 3) stark auf die Beziehung zum Mitarbeiter ausgerichtet.

Letztendlich benötigen MitarbeiterInnen im Entwicklungsstadium 4 weder besondere Zuwendung noch genaue Anweisungen hinsichtlich ihrer Aufgaben, weswegen der delegierende Führungsstil (“delegating” -Stil 4 – S 4) dadurch geprägt ist, dass dem Mitarbeiter Aufgaben und dazugehörige Verantwortung übergeben werden. Allerdings heißt das nicht, dass der Vorgesetzte die Gesamtverantwortung abgibt.

Fazit

Es gibt keinen absoluten, einzig richtigen Führungsstil.

Der Führungsstil und die damit verbundenen Werkzeuge müssen individuell je MitarbeiterIn und Situation angewandt werden. Gelingt dies, spricht man von erfolgreicher Führung und darf dementsprechend hohe MitarbeiterInnenzufriedenheit erwarten.

Ein großer Fehler ist, alle MitarbeiterInnen in allen (Berufs-)Lebenslagen gleich zu behandeln. Dieser, meines Erachtens falsch verstandene, aber weit verbreitete, Ansatz kann nur für jene MitarbeiterInnen gelten , die sich in gleichen Situationen befinden.

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aktualisiert im April 2019

Kann man gute Führung lernen?

Seit vielen Jahren begleitet mich das Thema Führung. Und seit vielen Jahren stelle ich mir die Frage, ob man gute Führung im Sinne von Leadership lernen kann?

Wenn auch die vielen Anbieter von Führungskräftetrainings diesen Umstand vermuten lassen, glaube ich persönlich ihn nicht. Gute Führung bedeutet für mich Leadership und dazu gehört mehr als ein paar Führungswerkzeuge zu kennen.

Was bedeutet gute Führung überhaupt?

Sowohl das Wort Führen als auch die Definition für gut lassen sich kaum objektiv bestimmen. Jeder versteht etwas anderes unter guter Führung. Erfolgreiche Führung lässt sich auch kaum an Ergebnissen messen. Gute Verkaufsergebnisse lassen z.B. nicht unbedingt darauf schließen, dass gute Führung vorhanden ist.

Aussagen über die Führungsqualität lassen sich aber z.B. über Personalkennzahlen machen. Die wichtigste davon ist die Fluktuation.  Laufen einem Manager scharenweise die Leute davon, liegt es mit Sicherheit an seinem Führungsstil.

Bekleidet jemand eine Führungsposition, dann führt er zumindest am Papier. Kaum einer kann sich langfristig davor drücken, Managementaufgaben in der Führung zu erledigen. Aber gute Führung bedeutet mehr als bloß das Personal zu managen.

Leidenschaft für Führung als Voraussetzung!

Einen Job richtig gut zu machen, setzt voraus, dass man ihn leidenschaftlich gerne macht. Diese Leidenschaft ist meines Erachtens immer angeboren.

Niemand wird ein guter Koch, wenn er z.B. kein Gespür für Gewürze, Zutaten und guten Geschmack hat. Menschen die kein Interesse an Pflanzen haben, werden mit Gärten niemals in enge Berührung kommen, geschweige denn freiwillig einen Beruf in dieser Branche wählen. Menschen die ihren Beruf mit Leidenschaft machen, wissen vieles intuitiv.

Für mich stellt das Führen von Menschen eine Berufung dar.

Vertrauen als Basis

Manche Menschen haben das natürliche Bedürfnis, sich für andere einzusetzen, sie zu unterstützen und ihnen zu helfen, das Beste aus sich herauszuholen! Diese Gabe führt dazu, dass man ihnen vertraut und ihnen gerne (nach)folgt. Das Vertrauen auf beiden Seiten ist ein Wechselspiel, das dazu führt, dass man gemeinsam nach Erfolgen strebt.

Diese Umstände machen für mich gute Führung aus und ich bin davon überzeugt, dass diese Menschen noch besser werden, wenn sie über Führungskräftetrainings Werkzeuge in die Hand bekommen, um ihre Aufgabe noch besser zu erfüllen.

Kochen kann man lernen – man geht nach dem Rezept vor und die Mahlzeit wird sicher auch nicht schlecht schmecken. Wer aber mit Leidenschaft Gekochtes isst, der erkennt den Unterschied! Ähnlich ist es mit der Führung. Führungskräften, die versuchen einstudierte Führungswerkzeuge anzuwenden, merkt man an, dass diese Handlungen nicht aus ihnen kommen. Sie wirken nicht authentisch! Das spüren MitarbeiterInnen und das Vertrauen in diese Personen bleibt aus!

Was der Leidenschaft folgt!

Menschen, die aus Leidenschaft führen, besitzen Persönlichkeit und Charisma. Sie sind sympathisch. Darüber hinaus besitzen Sie Durchsetzungsvermögen und sind fähig, andere zu motivieren. Sie haben Überzeugungskraft, sind in der Regel gute Rhetoriker und haben die Gabe, das Gefühl der Sicherheit auszulösen, weil sie Orientierung geben. Deshalb folgt man Ihnen. Freiwillig. Weil sie Leader sind.

Wenn man sich diese Prinzipien klar macht, erkennt man auch die Wichtigkeit der sorgfältigen Auswahl zukünftiger Führungskräfte und legt damit den Grundstein für den Erfolg seines Unternehmens.

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aktualisiert im Mai 2019

Zu viel Arbeit? Was tun!

Haben Sie zu viel Arbeit? Haben Sie das Gefühl, dass die Digitalisierung Ihrer Arbeit sogar dazu geführt hat, dass Sie jetzt mehr Zeit für die Erledigung brauchen als früher?

Ein Bespiel aus der Gastronomie.

Gerade dann, wenn Systeme verändert oder gänzlich neu eingeführt werden, kann das zu Problemen führen, die Führungskräften nicht bewusst sind.

Z.B. stehen Servicekräfte in der Gastronomie heute aufgrund der Digitalisierung vor Problemen, die sie früher nicht hatten.

Wenn ein Gast eine Speise oder ein Getränk auch nur minimal verändert haben möchte, ist das heute mit mehr Aufwand verbunden, als es das früher war.

In Zeiten ohne vollautomatisierten Schankanlagen war es ein Einfaches, dem Gast mehr Soda in seinen “G’spritzen” zu schenken. Heute ist das ein Problem, da die Schankanlage so programmiert ist, dass sie das Glas genau mit einem 1/8 befüllt.

Auch bei Speisen, deren Zubereitung es an und für sich völlig unproblematisch zu lassen würde, die eine oder andere Zutat wegzulassen, brauchen die Servicekräfte für die Eingabe der Änderungen weit länger als das in der Vergangenheit der Fall war.

Am schlimmsten ist natürlich, wenn es zum Systemabsturz kommt. Dann geht nämlich gar nichts mehr.

Kommt Ihnen die Situation bekannt vor?

Auch im Bereich der Sachbearbeitung stellen die Zulässigkeit von Systemeingaben und Zugriffsberechtigungen häufig ein Problem dar.

Oft höre ich davon, dass MitarbeiterInnen gefühlte Stunden mit Eingaben verbringen, was Sie früher mit dem Stift in “Null komma Nichts” erledigt hatten.

Die mit der Digitalisierung einhergehende und 2018 neu beschlossene DSGVO führt zu weiteren Problemen, die wir früher nicht hatten. Plötzlich bekommt man dienstliche Auskünfte von einer Abteilung zur anderen mit Berufung auf den Datenschutz nicht mehr.

Was früher mal ganz einfach war, dauert jetzt oft mehrere Stunden?

Ihr Chef weiß das alles nicht?

Könnte es sein, dass Ihre Führungskraft gar nicht weiß, dass Sie zu viel Arbeit haben und noch weniger warum?

Da Führungskräfte in den seltensten Fällen selbst irgendwelche Systemeingaben bearbeiten oder selbst Telefonate führen, um an inhaltlich Informationen zu kommen, könnte es sein, dass sie den Zeitbedarf nicht mehr einschätzen können.

Was tun?

Stellen Sie sich die Frage, ob Ihre Führungskraft überhaupt weiß oder wissen kann, dass Ihr Arbeitspensum drastisch gestiegen ist, obwohl sich am Ergebnis nichts geändert hat.

Ich habe in meiner beruflichen Vergangenheit Ergebnislisten erhalten. Mir fiel auf, dass viele Geschäftsfälle meiner MitarbeiterInnen als unerledigt gekennzeichnet waren. Meine Nachfrage hat ergeben, dass dies deshalb der Fall war, weil jemand anderer ein Häkchen in einem bestimmten Feld setzen müsste.

In all diesen Fällen war die faktische Arbeit längst erledigt, konnte aber nicht in Rechnung gestellt werden, weil es das System aufgrund eines fehlenden Häkchens nicht zuließ.

Kommunizieren Sie!

Interessant war, dass meine MitarbeiterInnen nicht von sich aus auf diesen Umstand hinwiesen und auch keine Erklärung für die vielen Außenstände abgegeben hatten.

Sie versuchten aber durch mehrere Telefonate, die Zuständigen dazu zu bewegen, die Häkchen zu setzen. Offenbar auch, ohne deutlich zu machen, dass sie selbst dadurch nicht weiterarbeiten konnten.  Anstatt mich auf die fehlenden Häkchen hinzuweisen, wartete man ab, bis ich die Ergebnislisten sah und nachfragte.

Sollte es Ihnen auch so gehen, dann thematisieren Sie die Konsequenzen, die eine Systemeinführung oder -umstellung auf Ihr Arbeitspensum hat.

Sie sollten bereits im Vorfeld darauf aufmerksam machen, wie zeitintensiv eine Arbeit aufgrund der Systemgegebenheiten erscheint.

Lassen Sie Aufgaben von Ihrer  Führungskraft priorisieren, wenn Sie das Arbeitspensum nicht mehr schaffen! Bereiten Sie eine Liste mit allen Arbeiten vor und besprechen Sie, wie Sie sie priorisieren würden. So schaffen Sie Bewusstsein bei Ihrer Führungskraft und  sorgen außerdem dafür, dass er weiterhin die Verantwortung trägt und diese nicht auf Sie abwälzen kann!

Alles was Sie zum Thema Burn-out wissen müssen, finden Sie hier.

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Wie man Mitarbeiter motiviert!

Ist die Mitarbeitermotivation hoch, schlägt sich das im Unternehmenserfolg nieder. Dieser Zusammenhang ist auch sicher jeder Führungskraft bekannt. Wodurch aber lassen sich Mitarbeiter am besten motivieren?

Gehaltserhöhung

Glauben Sie, dass eine Gehaltserhöhung Ihre Mitarbeiter motiviert? Ja das tut sie, allerdings nur solange, bis er sich an den Zustand gewöhnt hat und ihn als normal erachtet. Dann wird seine Leistung aber wieder auf das ursprüngliche Maß abfallen.

Dienstfahrzeug

Auch ein Dienstfahrzeug fällt wie das Gehalt unter die sogenannten Hygienefaktoren. Diesen ist gemeinsam, dass sie nur eine Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation haben, wenn sie fehlen. Das Vorhandensein eines Fahrzeuges wird also ebenso relativ schnell als Selbstverständlichkeit angesehen und wirkt sich minimal auf die Mitarbeitermotivation aus.

People Value

War früher die Mitarbeiterzufriedenheit schon damit erreichbar, dass die Person einen sicheren Job und ein geregeltes Einkommen bekam, hat sich in Zeiten des härteren Wettbewerbs so einiges geändert.

 “war for Talents”

Der demografische Wandel und die Konkurrenz aus aufstrebenden Wirtschaftsnationen hat in den letzten 20 Jahre dazu geführt, dass die Mitarbeiter anspruchsvoller geworden sind. Sie wollen, dass man Ihnen auf Augenhöhe begegnet und sie haben Ansprüche an ihre Jobs.

Heutzutage reicht es nicht mehr aus, irgend einen Job zu machen. Junge Mitarbeiter wollen sich verwirklichen, wollen Erfolge haben und sich mit ihrem Unternehmen identifizieren.

Wollen Sie also Ihre Mitarbeiter langfristig motivieren, dann kommen Sie nicht umhin, zu eruieren, was Ihre Mitarbeiter bewegt!

Leidenschaft

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter langfristig motivieren und im Unternehmen halten wollen, müssen Sie herausfinden, was sie interessiert und welche Stärken sie ausleben möchten.

Menschen tun das am liebsten, worin sie am besten sind. Und dort liegen zwangsläufig auch ihre Stärken.

Wenn es Ihnen dann noch gelingt, diese Stärken auch tatsächlich für Ihr Unternehmen einsetzen zu können – (denn was hilft es, wenn Ihr Mitarbeiter am liebsten Computerspiele programmiert, sie aber eine Tischlerwerkstatt führen) – dann werden sich Ihre Mitarbeiter weiterentwickeln können, persönliche Ziele und Erfolge erreichen und damit auch Ihr Unternehmen weiterbringen!

Entwicklungschancen

Manche Mitarbeiter sind besonders zu motivieren, indem Sie sich für Ihre persönlichen Ziele interessieren und einen langfristigen Karriereplan mit ihm ausarbeiten. Den Mitarbeiter motiviert insbesondere, dass er Aufstiegschancen erkennen kann und von Zeit zu Zeit seinen Aufstieg an Etappenzielen festmachen kann.

Lob und Anerkennung

Manchmal hängt die Mitarbeitermotivation auch nur davon ab, wieviel Anerkennung der Mitarbeiter für seine Arbeit bekommt. Dann ist insbesondere die Führungskraft gefordert, da sie diese Anerkennung kommuniziert. Es ist daher Führungsaufgabe richtig einzuschätzen, welches Maß an Anerkennung der jeweilige Mitarbeiter braucht.

Teamarbeit

Für manche Kollegen hängt die Zufriedenheit einzig und allein von ihrer Stellung im Team ab. Sie sind dann höchstmotiviert, wenn sie sich im Team wohlfühlen und die Zusammenarbeit mit ihren Kollegen als angenehm empfinden.

Stolz

Manchen Mitarbeitern ist es besonders wichtig, für welches Unternehmen sie arbeiten. In der Regel wird es ein besonders erfolgreiches, sehr Imageträchtiges Unternehmen sein. Ein Beispiel das ich besonders oft höre, ist Red Bull. Mitarbeiter identifizieren sich dann besonders mit dem Außenauftritt des Unternehmens und ziehen ihre Motivation aus dessen starkem Image.

mehr zum Thema People value könne Sie hier nachlesen.

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Lesen Sie auch: was ist eigentlich emotionale Intelligenz?

Psychotricks des Chefs – was tun?

Beim Mobbing durch Vorgesetzte handelt es sich um ein Verhalten, das darauf abzielt, Mitarbeiter zu verletzten, einzuschüchtern, zu entmutigen oder auszugrenzen. Oftmals versucht der Kontrahent das Mobbingopfer vom Arbeitsplatz zu verdrängen. Das Mobbing durch Vorgesetzte nennt man in der Fachsprache übrigens Bossing.

Was steckt hinter dem Verhalten?

Haben Sie schon einmal vom “Eltern-Ich”, “Erwachsenen-Ich” und “Kind-Ich gehört?

Dabei handelt es sich um verschiedene Persönlichkeitszustände, die wir in unserer Kindheit gelernt haben. Verhaltensmuster die wir damals gelernt haben, wenden wir auch im Erwachsenenleben an.

Geschulte Führungskräfte können sich dieses Wissen zu Nutze machen, indem sie MitarbeiterInnen beeinflussen. Gute Führungskräfte wenden dieses Wissen nur zum Vorteil des Mitarbeiters an, schlechte nutzen es eventuell, um MitarbeiterInnen zu manipulieren!

Was passiert konkret?

Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter bewusst aus einer “Eltern-Ich” und nicht aus der eigentlich üblichen “Erwachsenen-Ich” Position ansprechen, dann passiert es schnell, dass MitarbeiterInnen intuitiv aus einer “Kind-Ich” Position antworten.

Wenn ein Chef einen Mitarbeiter z.B. maßregelt, wie man dies bei Kindern tut, dann wird der Mitarbeiter vielleicht intuitiv beleidigt reagieren und schmollen oder gar eine patzige Antwort geben. In der Situation ist es dem Mitarbeiter gar nicht bewusst, dass er sich vom Vorgesetzten manipulieren lassen hat. Erst eine Reflexion könnte die eingenommenen Rollen aufdecken.

Was kann man tun?

Sinnvoll wäre aber keine kindliche Reaktion zu setzen, sondern den Vorgesetzen auf seiner “Erwachsenen-Ich” Position anzusprechen, indem man ihm ganz sachlich sagt, dass man eine andere Haltung zum Thema hat und gerne darüber diskutieren würde.

Sie begeben sich damit auf Augenhöhe und signalisieren ihm, dass Sie auf seine Spielchen nicht eingehen und sich auch nicht in die Rolle drängen lassen.

Näheres zum Bossing und was Sie tun können, erklärt die Arbeiterkammer.

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Lesen Sie auch: wie man Mitarbeiter auf schnellstem Wege demotiviert!

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird im vorliegenden Blog – unterschiedlich häufig – die Sprachform des generischen Femininum oder des Maskulinums verwendet. Es wird an dieser Stelle aus­drücklich darauf hingewiesen, dass die jeweilige Verwendung geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

Topsharing – Führung nach Tandemmanier

Heute habe ich einen Artikel gelesen, worin das “Topsharing“, die geteilte Führungsrolle beworben wurde. Die Autorin versteht darunter das Teilen einer Führungsposition. Ich möchte vorausschicken, dass ich wesentlich größere Praxisprobleme sehe als dies in der theoretischen Abhandlung vermutet wird.

Definition

Die Wortkreation Topsharing  kommt aus dem Zusammensetzen der Worte Top-management und Job-sharing und meint die geteilte Führungsrolle. Es entstand aus dem ursprünglichen Gedanken des Jobsharings, wobei sich zwei Personen einen Job und das Gehalt teilen. Zudem soll das Topsharing die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern.

Sinn

Jobsharing wird als eine der Lösungen beworben, dem anhaltenden Fachkräftemangel auch auf Führungsebene entgegen zu wirken. Führungskräfte sollen sich einen Job teilen, um auch ihnen die Vereinbarkeit von Job und Familie zu ermöglichen. Da die Unzufriedenheit der Mitarbeiter bei beiden Geschlechter diesbezüglich immer stärker steigt, scheint dieses Modell geeignet zu sein, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen.

Vorteile

Die geteilte Führungsrolle bringt jedenfalls den Vorteil, dass Eltern nicht lange in Auszeit gehen und dem Unternehmen daher früher wieder zur Verfügung stehen. Für die Eltern hat das Topsharing den großen Vorteil, dass sie relativ wenig langfristig wirkende Gehaltseinbußen und einen Karriereknick in Kauf nehmen müssen.

Daneben ergeben sich Vorteile hinsichtlich kürzerer Einarbeitungszeit. Wenn ein Mitarbeiter früher aus der Karenz kommt, erspart sich der Arbeitgeber Personalsuch- und Einarbeitungskosten. Es geht insbesondere das Wissen der Teilzeitkraft nicht verloren und bindet sie zudem an das Unternehmen.

Als positiv gewertet wird auch, dass sich die Führungskräfte gegenseitig vertreten können und es daher weniger Ausfallzeiten gibt.

Der Arbeitgeber wird wahrscheinlich auch an tatsächlichem Einsatz gewinnen. Viele Studien beweisen nämlich, dass Teilzeitkräfte produktiver arbeiten als Vollzeitkräfte.

Das Modell kann auch in Verbindung mit Arbeitszeitmodellen sinnvoll sein, da die jüngere Führungskraft von der Erfahrung und vom Know How der älteren profitieren kann.

Nicht zuletzt können sich Vorteile daraus ergeben, dass Ansprechpartner flexibel gewählt werden. Der Mitarbeiter kann sich aussuchen, mit welcher Führungskraft er spricht.

Soweit die Theorie.

Nachteile

In meiner bisherigen Erfahrung habe ich Topsharingkonstellationen  dann erlebt, wenn ein Manager gut in seinem Tätigkeitsgebiet war, aber zu wenig Geschick in der Führung seiner Mitarbeiterinnen bewies. Dann wurde ihm ein zweiter Mitarbeiter zu Seite gestellt um die fehlende Führungskompetenz auszugleichen.

Voraussetzung für ein funktionierendes Topsharing ist, dass beide Führungskräfte einen ähnlichen (guten) Führungsstil haben und sich sehr eng abstimmen. Sie müssen sich gut verstehen und kooperativ Entscheidungen treffen. Was am Papier logisch und einfach klingt, ist in der Praxis meines Erachtens nur schwer umzusetzen.

Die gesteigerte Flexibilität hinsichtlich geteilter Arbeitskraft und möglicher Vertretung sehe ich in der Realität nur dann gegeben, wenn die Teilzeitarbeitszeiten beider Führungskräfte zusammenpassen. Die Idealkonstellation wäre, dass beide Führungskräfte 20 Stunden pro Woche arbeiten, die sich nicht überlappen.

Es drohen Probleme, sobald dieses Gleichgewicht durch eine Erhöhung gestört wird. Es sind dann zwei Ansprechpartner vorhanden, die einander eventuell auch in die Quere kommen. Weiters droht bei einer anderen Arbeitsteilung auch erhöhter finanzieller und organisatorischer Aufwand. Neben den sowieso gegebenen höheren Sozialabgaben drohen auch höhere Kosten für sonstige Ressourcen. Zweit Mitarbeiter, die gleichzeitig anwesend sind, benötigen die zweifache Ausstattung.

Dass die Chance größer ist, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter besser verstehen, wenn es zwei Führungskräfte gibt, ist in meinen Augen ein sehr fragwürdiger Vorteil. Vielmehr droht bei geteilter Führungsrolle die Gefahr, dass die Mitarbeiter die Führungskräfte gegeneinander ausspielen.

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird im vorliegenden Blog – unterschiedlich häufig – die Sprachform des generischen Femininum oder des Maskulinums verwendet. Es wird an dieser Stelle ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die jeweilige Verwendung geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

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Lesen Sie auch: was macht tolle Chefs so toll?

7 Fähigkeiten, die Leader brauchen!

In meiner Arbeit begegnen mir immer wieder Menschen, die mir erzählen, dass sie gerne Karriere machen möchten. In der Regel bedeutet das für sie, dass sie Führungskraft werden möchten.

Wichtig ist für diese Leute, sich zu überlegen, ob sie dafür gerüstet sind und sieben wichtige Fähigkeiten mitbringen, die eine erfolgreiche Führungskraft im Sinne eines Leaders ausmachen!

Empathie

Eine erfolgreiche Führungskraft muss in der Lage sein, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Sie muss in der Lage sein, die Bedürfnisse und Ängste des Mitarbeiters zu verstehen. Es muss ihr gelingen, ein Klima des Vertrauens zwischen den Mitarbeitern und ihr herzustellen!

Kommunikationsfähigkeit

Eine Leader muss klar und auch deutlich kommunizieren können! Viele Führungskräfte reden um den heißen Brei herum, was bei den Mitarbeitern schnell Verunsicherung hervorruft und oftmals dazu führt, dass sie ihre Führungskraft schlicht und ergreifend nicht ernst nehmen!

Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen

Eine gute Führungskraft muss gerne Verantwortung übernehmen. In meiner Vergangenheit habe ich fast ausschließlich erlebt, dass Führungskräfte sich bei Veranstaltungen in die zweite oder gar dritte Reihe gesetzt haben.

Dieses Verhalten erinnerte mich immer an die Schule, wo Schüler gerne mal die erste Reihe auslassen, in der Hoffnung, es könnte sich jemand anderer hinsetzen und vom Lehrer aufgerufen werden.

Wer führen will, muss bereits sein, sich in die erste Reihe zu setzen, er muss bereit sein, sichtbar und sogar angreifbar zu sein. Er muss bereit sein, Rede und Antwort zu stehen und Verantwortung für eigenes und fremdes Tun zu übernehmen.

Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen

Leider ist auch die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen bei vielen Führungskräften nicht vorhanden und wird in meiner Praxis oft beklagt! Mitarbeiter spüren sofort, ob eine Führungskraft bereit ist, Dinge zu entscheiden und zu diesen Entscheidungen zu stehen. Wenn Führungskräfte keine Entscheidungen treffen, dauert es nicht lang, bis Mitarbeiter sie nicht ernst nehmen und im schlimmsten Fall übergehen.

Sich seiner Vorbildfunktion bewusst sein

Wenn Führungskräfte erwarten, dass ihre Mitarbeiter vollsten Einsatz zeigen, dann müssen sie selbst mit gutem Beispiel vorangehen! MitarbeiterInnen orientieren sich an ihren Vorgesetzen. Wenn sie den Eindruck haben, dass der oder die Vorgesetzte für das Unternehmen weniger Einsatz zeigt als sie selbst, wird ihr Engagement rasch nachlassen, da Mitarbeiter davon ausgehen, dass Vorgesetzte mehr verdienen und deshalb auch mehr arbeiten sollen!

Wenn ein Unternehmen Veränderung bewirken möchte, müssen die Führungskräfte die ersten sein, die diesbezügliches Engagement zeigen, denn die Mitarbeiter denken sich auch dabei “na, wenn schon der Chef nicht, warum dann ich?”

Selbstmotivation

Eine Leader bringt Leidenschaft für seinen Job mit und zieht daraus die Motivation für sein Tun. Nur das gibt ihm auch die Stärke, seine Mitarbeiter zu motivieren.

Selbstbewusstsein

Erfolgreiche Leader sind unabhängig von Lob und Anerkennung. Sie haben das Selbstbewusstsein, zu ihren Entscheidungen zu stehen und sie haben die Kraft und den Mut, auch unpopuläre Maßnahmen durchzusetzen!

Als weiterführende Lektüre empfehle ich Ihnen “Not Bosses but Leaders” von John Adair.

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Aktualisiert im Mai 2019