Der kooperative Führungsstil

Der kooperative Führungsstil (oft auch demokratischer Führungsstil genannt) ist in der Regel sowohl bei MitarbeiterInnen als auch bei Führungskräften beliebt. MitarbeiterInnen tragen dabei nur wenig Verantwortung, werden  aber in Entscheidungen eingebunden bzw. zeitnah informiert. Der kooperative Führungsstil verspricht beiden Seiten hohe Motivation mit guten Ergebnissen, sofern er richtig angewandt wird.

Das Wesen kooperativer Führung

Der Mitarbeiter weist meist ein (noch) mittelmäßiges Know How auf und auch sein persönliches Engagement ist (noch) mittelmäßig bis eher niedrig.

Die Führungskraft delegiert Aufgaben in kleinen Dosen und leitet bei der Erledigung an. Sie kontrolliert und steuert. Die Letztentscheidung obliegt dem Vorgesetzten, der auch die Verantwortung für die Erfüllung der Aufgabe trägt.

MitarbeiterInnen werden bei kooperativer Führung auch in Entscheidungen der Führungskraft eingebunden. Meinungen und Einschätzungen der MitarbeiterInnen werden abgeholt. Die Kommunikation hat bei Anwendung des kooperativen Führungsstils einen hohen Stellenwert, da der Führungsstil sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert ist.

Im Zentrum dieses Führungsstils stehen die Förderung und Unterstützung der MitarbeiterInnen. Sie erhalten die Gelegenheit, in die Aufgaben und das Unternehmen hineinzuwachsen. Es ist ihnen in weiten Teilen möglich, selbstständig zu arbeiten und sie beginnen sich schrittweise mit dem Unternehmen zu identifizieren. Fehler werden offen besprochen und Konflikte miteinander gelöst.

Der Aufwand der Führungskraft ist während der Phase der Anwendung des kooperativen Führungsstils hoch und gleitet allmählich – je nach Eignung des Mitarbeiters und der Phase in der sich das Unternehmen befindet – in den relationären Führungsstil über.

Wann ist  der kooperative  Führungsstil sinnvoll

Die Führungskraft sollte diesen Führungsstil anwenden, wenn sowohl sie als auch der Mitarbeiter bereits einige Monate im Unternehmen beschäftigt sind.

Die MitarbeiterInnen sollten Prozesse und Abläufe bereits kennen und sich der Unterstützung durch KollegInnen sicher sein. Der Vorgesetzte muss den Mitarbeiter hinsichtlich der Qualität seiner Arbeit bereits einschätzen können.

Da sich der kooperative Führungsstil nicht für jeden Mitarbeiter eignet, ist wichtig, dass der Vorgesetzte einzuschätzen kann, welchen Führungsstil der jeweilige Mitarbeiter braucht! Diese Entscheidung erfordert jedenfalls ausgeprägte Empathiefähigkeit.

Auch in Zeiten der Veränderung, in welcher prinzipiell der autoritäre Führungsstil sinnvoll ist, obliegt es der Führungskraft einzuschätzen, welcher Mitarbeiter welchen Führungsstil braucht.

Es bedarf nämlich Fingerspitzengefühl einzuschätzen, welche Mitarbeitertypen mehr Orientierung und Führung brauchen als andere. Weißt die Führungskraft dieses Fingerspitzengefühl nicht auf, besteht die Gefahr,  den MitarbeiterInnen zu wenig Freiheit in der Erledigung ihrer Arbeit zuzugestehen und sie damit zu frustrieren.  Der Führungskraft wird in solchen Fällen häufig Kontrollzwang vorgeworfen.

Über Vor- und Nachteile dieses Führungsstils lesen Sie hier.

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aktualisiert im April 2019

autoritärer Führungsstil – wann ist er sinnvoll?

Die meisten Menschen verbinden mit dem Wort “autoritär” ein negatives Verhalten. Im Zusammenhang mit der Führung bedeutet autoritärer Führungsstil aber keineswegs, einen besonders bösartigen Vorgesetzten zu haben.

Wesen des autoritären Führungsstils

Autorität zu führen bedeutet, dass die Führungskraft genaue Anweisungen gibt. Sie erklärt den MitarbeiterInnen sehr detailliert,  wie Aufgaben erledigt werden sollen, indem auch die einzelnen Handlungsschritte genau erklärt werden. Teilergebnisse werden engmaschig kontrolliert und nicht selten greift die Führungskraft auch in einzelne Arbeitsschritte steuernd ein.

Wann ist der autoritäre Führungsstil sinnvoll

Es gibt Situationen im Berufsleben, in welchen es erforderlich ist, dass der oder die Vorgesetzte die Führungszügel besonders straff in die Hand nimmt, weil ein höheres Orientierungsbedürfnis vorliegt.

Derartige Situationen liegen besondere dann vor, wenn es um Veränderungen geht. Diese können den Mitarbeiter selbst betreffen, aber auch von außen kommen.

neuer Mitarbeiter – neuer Job

Ein autoritärer Führungsstil ist also besondere dann notwendig, wenn Menschen genaue Orientierung brauchen, um ihren Job erledigen zu können.

Kommen MitarbeiterInnen neu ins Unternehmen ist das Bedürfnis nach Orientierung besonders hoch. Im Regelfall weiß der neue Mitarbeiter nicht, an wen er sich im Bedarfsfall wenden soll. Er kennt die Kompetenzabgrenzungen zu anderen Abteilungen nicht, und weiß um die Kultur des Unternehmens nicht Bescheid.

Im selbe Maße bedarf es einiger Klärungen, wenn der Mitarbeiter bereits länger im Unternehmen ist, aber einen neuen Job bekommt. Verändert sich sein Aufgabengebiet, so ist es ebenso erforderlich, Arbeitsschritte zu definieren, Ergebnisse festzusetzen, Ansprechpartner zu nennen und die Effizienz der Erledigung zu besprechen.

Führen im Change

Befindet sich das ganze Unternehmen im Umbruch,  so hat die ganze Mannschaft – einschließlich der Führungskräfte – einen höheren Orientierungsbedarf. Umbruch findet z.B. statt, wenn das Unternehmen einen neuen Eigentümer bekommt, wenn eine Fusion ansteht, wenn neue Systeme implementiert werden oder etwa, weil sich eine Strategie wesentlich verändert.

Daher ist es gerade in Changeprozessen besonders wichtig, den Führungskräften rasch alle Informationen zu geben, die erforderlich sind, um ihre Teams anleiten und ihnen die Richtung weisen zu können.

Über Vor- und Nachteile des autoritären Führungsstils lesen Sie auch hier.

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Führungsstil – was ist das überhaupt?

Ich habe in meinem beruflichen Leben viele Führungskräfte erlebt. Die wenigsten haben sich bewusst zum Thema Führungsstil Gedanken gemacht!

Die meisten agierten nach dem Motto, “wenn ihr Name im Organigramm ganz oben steht, dann ist doch allen klar, dass sie der Chef sind!” (Diese Einstellung entspricht übrigens dem bürokratischen Führungsstil, wie er weiter unten beschrieben wird.)

Bei oberflächlicher, kurzfristiger Betrachtung mag das sogar stimmen. Schaut man hinter die Kulissen sieht man schnell, ob der (Führungs-)Stil mit dem der Vorgesetzte agiert, auch tatsächlich die gewünschten Reaktionen bei den MitarbeiterInnen auslöst.

Begriff

Unter Führungsstil versteht man nach Gablers Wirtschaftslexikon (16 Auflage, Wiesbaden 2005) die typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Mitarbeitern und Gruppen.

anfängliche Wissenschaft und Forschung

Wissenschaft und Forschung haben festgestellt, dass Mitarbeiterzufriedenheit sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt und demnach zu weit höheren Erfolgen führt, als es in einem Unternehmen, das über weit weniger zufriedene MitarbeiterInnen verfügt, der Fall ist.

Es wurde abgeleitet, dass die  Zufriedenheit der MitarbeiterInnen  in starkem Maße vom Führungsverhalten der Vorgesetzten abhängt. Dementsprechend wurden zahlreiche Versuche unternommen, um die richtige Führung zu beschreiben und damit das Verhalten der MitarbeiterInnen prognostizieren zu können.

Je nach Autor werden verschiedene Bezeichnungen für die einzelnen Führungsstile verwendet. Gablers Wirtschaftslexikon (16 Auflage, Wiesbaden 2005) unterscheidet acht Führungsstile. Andere Internet Quellen unterscheiden zwischen drei bis neun verschiedene Stile basierend auf dem Soziologen und Nationalökonomen Max Weber (1864 – 1920) , dem Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie Kurt Lewin (1890 – 1947) oder dem modernen Ansatz des situativen Führungsstils.

Lewin unterscheidet die autoritäre Führung, die demokratische Führung und die Laissez faire Führung.

Weber unterscheidet den patriarchalischen, den autokratischen, den charismatischen und den bürokratischen Führungsstil. 

Gablers Wirtschaftslexikon (16 Auflage, Wiesbaden 2005) ergänzt die genannten Stile um den formellen Führungsstil, wobei dieser darauf beruht, dass die Führung von der Organisation geplant und festgelegt ist.

typische Kriterien der einzelnen Führungsstile

Aus diesen beiden Ansätzen, die in ihrer reinen Form in der Praxis selten vorzufinden sind, entwickelten sich in Folge Mischformen . Dennoch ist es sinnvoll, sich die einzelnen Ausprägungen für ein besseres Verständnis näher anzusehen.

Autokratischer oder patriarchalischer Führungsstil wird für das Verhalten der Führungskraft als uneingeschränkter Alleinherrscher verwendet. Die Mitarbeiter werden dabei an Entscheidungen nicht beteiligt. Das Verhalten des Vorgesetzten ist streng hierarchisch. Die Führungskraft verlangt von ihren Mitarbeitern unbedingten Gehorsam und Disziplin. (Gablers Wirtschaftslexikon, online)

Der charismatische Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft eine starke persönliche Ausstrahlung besitzt. Dabei kann gerade in Krisenzeiten die charismatische Führung Zuversicht vermitteln und Angelegenheiten weiter bringen.  (Gablers Wirtschaftslexikon, online)

Als bürokratischer Führungsstil bezeichnet man nach Gablers Wirtschaftslexikon (online) jenen Stil bei dem sich der Führungsanspruch aus den bürokratischen Regeln ableitet. Die Führungsfunktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und übertragbar. Als Werkzeuge der Führung gelten Richtlinien, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen.

Lewins autoritärer Führungsstil definiert sich durch eine klare Abgrenzung von Vorgesetztem und MitarbeiterIn. Der Vorgesetzte erklärt erwartete Ergebnisse, gibt Arbeitsschritte vor und kontrolliert die Einhaltung aller Vorgaben. Der Mitarbeiter wird nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden.

Der kooperative Führungsstil nach Lewin ist auch als demokratischer Führungsstil bekannt. Dabei vereinbaren Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele und MitarbeiterInnen werden auch in Entscheidungsprozesse eingebunden. Nichts desto trotz trifft die Führungskraft Endentscheidungen und verantwortet das Ergebnis.

Der laissez-faire Führungsstil ist dadurch geprägt, dass eigentlich keine Führung  statt findet. Der Mitarbeiter entscheidet Aufgaben und Erledigung derselben selbst. Die Führungskraft greift weder aktiv ins Geschehen ein, noch verteilt sie Lob oder Kritik. Der Freiraum der MitarbeiterInnen ist sehr groß und erlaubt dadurch das Ausleben individueller Stärken.

modernes Führungsverständnis

Leider ist meiner Erfahrung nach vielen Führungskräften nicht bewusst, dass es sich beim Führungsstil um eine Grundhaltung und daran orientierten Verhaltensweisen handelt, die bewusst eingesetzt werden müssen.

situativer Führungsstil

Führung wird nach dem situativen Führungsstil nach Hersey und Blanchard (1977) sowohl von der Situation des Mitarbeiters als auch von äußeren Umständen beeinflusst. Grundsätzlich unterscheidet man nach ihnen zwischen fakten- bzw. aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führungsstilen, die je nach Reifegrad und Situation in der sich das Unternehmen befindet, variabel eingesetzt werden.

Entwicklungsstadien der Mitarbeiter

Vier Entwicklungsstadien prägen dabei das Mitarbeiterverhalten:

Entwicklungsstadium 1 (E1) ist gekennzeichnet durch niedrige Kompetenz und hohes Engagement und findet sich bei Mitarbeitern, die neu in ein Unternehmen eintreten oder mit neuen, unbekannten Aufgaben beauftragt werden.

Entwicklungsstadium 2 (E2) zeichnet sich durch das Vorhanden einiger Kompetenz gepaart mir wenig Engagement aus.

Im Entwicklungsstadium 3 (E3) weisen MitarbeiterInnen hohe Kompetenz und schwankendes, lustabhängiges Engagement auf.

MitarbeiterInnen, wie sie sich jedes Unternehmen wünscht, befinden sich im Entwicklungsstadium 4 (E4). Sie versprechen hohes Engagement und hohe Kompetenz.

Führungsstile im situativen Führen 

Im Entwicklungsstadium 1 wird empfohlen, den Mitarbeiter autoritär zu führen. Der Vorgesetzte sollte unterweisen (“telling”) und sich stark aufgabenseitig orientieren. Dieser Führungsstil (Stil 1 – S 1) wird auch in Zeiten starker Veränderung empfohlen.

Passend zum Entwicklungsstadium 2 sollte der Mitarbeiter sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert (“seeling”) geführt werden. Dieser Stil (Stil 2 – S 2)  wird auch kooperativer Führungsstil genannt.

Der partizipierende, relationäre oder auch freundschaftliche Führungsstil (“participating”) ist für MitarbeiterInnen geeignet, die sich im Entwicklungsstadium 3 befinden. Da sie hohe Kompetenz aufweisen, ist dieser Führungsstil (Stil 3 – S 3) stark auf die Beziehung zum Mitarbeiter ausgerichtet.

Letztendlich benötigen MitarbeiterInnen im Entwicklungsstadium 4 weder besondere Zuwendung noch genaue Anweisungen hinsichtlich ihrer Aufgaben, weswegen der delegierende Führungsstil (“delegating” -Stil 4 – S 4) dadurch geprägt ist, dass dem Mitarbeiter Aufgaben und dazugehörige Verantwortung übergeben werden. Allerdings heißt das nicht, dass der Vorgesetzte die Gesamtverantwortung abgibt.

Fazit

Es gibt keinen absoluten, einzig richtigen Führungsstil.

Der Führungsstil und die damit verbundenen Werkzeuge müssen individuell je MitarbeiterIn und Situation angewandt werden. Gelingt dies, spricht man von erfolgreicher Führung und darf dementsprechend hohe MitarbeiterInnenzufriedenheit erwarten.

Ein großer Fehler ist, alle MitarbeiterInnen in allen (Berufs-)Lebenslagen gleich zu behandeln. Dieser, meines Erachtens falsch verstandene, aber weit verbreitete, Ansatz kann nur für jene MitarbeiterInnen gelten , die sich in gleichen Situationen befinden.

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aktualisiert im April 2019